การบริหารงานบุคคล



รายงาน

เรื่อง การบริหารงานบุคคล

นำเสนอ

อาจารย์***********

จัดทำโดย

**************  รหัส *********************

รายงานนี้เป็นส่วนหนึ่งของวิชาความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการบริหารจัดการ

รหัสวิชา (๔๐๖ ๒๐๖) ๓ นก.

สาขาการจัดการเชิงพุทธ ภาควิชารัฐศาสตร์ คณะสังคมศาสตร์

ชั้นปีที่ ******** ภาคเรียนที่ ************ ปีการศึกษา ๒๕*************

คำนำ

หากจะกล่าวว่า ปัจจัยที่สำคัญที่สุดในองค์การคือ คน คงมิใช่คำกล่าวที่เหนือจริงเกินไป เนื่องเพราะคำนิยามของ องค์การ โดยนักวิชาการที่มีชื่อเสียงของโลกและนักวิชาการที่มีชื่อเสียงของไทย ต่างก็กล่าวถึง คน เป็นองค์ประกอบสำคัญในคำนิยามของเขาเสมอ เรามักจะตื่นเต้น ตื่นตาตื่นใจ กับเทคโนโลยี สิ่งมหัศจรรย์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา แต่สิ่งมหัศจรรย์ที่สุดได้เกิดขึ้นแล้วในโลกใบนี้คือ “มนุษย์” มนุษย์เป็นผู้สร้างสิ่งมหัศจรรย์ที่เกิดขึ้นในโลกใบนี้ และรวมทั้งที่ออกไปมหัศจรรย์อยู่นอกโลก สิ่งก่อสร้างที่ยิ่งใหญ่บนพื้นพิภพนี้ ไม่ว่าจะเป็นพีรามิด ทัชมาฮาล หรือแม้กระทั่งนครโบราณมาชูพิกชู ที่คนรุ่นหลังต่างพากันประหลาดใจว่า ผู้คนในอดีตกาลสร้างมันขึ้นมาได้อย่างไร ทั้ง ๆ ที่พวกเขาไม่มีเครื่องมือที่ทันสมัย และปราศจากเทคโนโลยีชั้นสูงโดยสิ้นเชิง แน่นอนที่สุด เรารู้แต่เพียงว่า พวกเขาต้องทำงานร่วมกัน และมีการประสานงานกันเป็นอย่างดี จึงได้สามารถสร้างสิ่งที่คนรุ่นหลัง ซึ่งมีเครื่องผ่อนแรงและเทคโนโลยีที่เหนือกว่ามากมาย ยังต้องทึ่งกับสิ่งที่พวกเขาทำได้ และการทำงานร่วมกันของคนนี้เอง คือความเป็นองค์การ และในรายงานเล่มนี้ได้รวบรวมเนื้อหาดังกล่าวทั้งหมดอย่างละเอียดไว้แล้ว ท่านผู้สนใจในหัวข้อดังกล่าว สามารถค้นคว้าสิ่งต่าง ๆ ในรายงานเล่มนี้ได้เลย

หากท่านต้องการเนื้อที่มีความละเอียดมากกว่านี้ ผู้จัดทำ แนะนำให้ท่านเปิดไปที่หน้าบรรณานุกรม เพื่อดูแหล่งที่มาของข้อมูลในรายงานเล่มนี้ และสุดท้ายผู้จัดทำขอให้ผู้ที่ได้อ่านรายงานที่เต็มไปด้วยเกร็ดความรู้มากมายในเล่มนี้ ให้มีความสุขสวัสดิ์ตลอดไป เทอญ



*******************

สารบัญ

เรื่อง หน้า

คำนำ ก

สารบัญ ข

การบริหารงานบุคคล ๑

ทฤษฎีทางการบริหาร ๔

ความเหมือนที่แตกต่างของ “การบริหารงานบุคคล” กับ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ๕

ความคล้ายคลึงกันระหว่าง “การบริหารงานบุคคล” กับ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ๖

ความแตกต่างระหว่าง “การบริหารงานบุคคล” กับ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ๗

การดำเนินงานในฐานะหุ้นส่วนกลยุทธ์ ๘

การบริหารงานบุคคลในองค์กรขนาดเล็ก ๑๒

กระบวนการของการบริหารงานบุคคล ๑๒

การเริ่มต้นกระบวนการของการบริหารงานบุคคล ๑๓

จุดมุ่งหมายขององค์การและการบริหารงานบุคคล ๑๓

เป้าหมายการบริหารงานบุคคล ๑๔

แผนปฏิบัติ ๑๔

เริ่มปฏิบัติตามแผน ๑๔

โครงสร้างขององค์การ ๑๕

กำหนดโครงสร้างด้านต่างๆ ๑๕

การนันทนาการ ๑๖

การได้รับการยอมรับ ๑๖

การสร้างความรู้สึกร่วม ๑๗

สารบัญ(ต่อ)

ระบบการส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีในองค์การ ๑๗

การรับฟังความทุกข์ร้อนพนักงาน ๑๘

การวางตัวของผู้บริหารในระดับสูง ๑๙

การพัฒนาพนักงาน ๒๐

ใครควรเป็นผู้รับผิดชอบการบริหารงานบุคคล ๒๐

บทสรุป ๒๑



เอกสารอ้างอิง ๒๓






การบริหารงานบุคคล



การบริหารงานบุคคล Staffing หรือ Personel Administration หรือ Personel Management หมายถึง การดำเนินงานเกี่ยวกับบุคคลในการทำงานในหน่วยงานหรือ องค์การเพื่อให้บุคคลมาปฏิบัติงานตามที่ต้องการ และให้บุคคลได้ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งมีกระบวนการสำคัญ ดังนี้

๑. การกำหนดนโยบาย กฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล เพื่อเป็นกรอบในการบริหาร นโยบายจะเริ่มตั้งแต่แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ นโยบายรัฐบาล นโยบายในแผนพัฒนาระดับกระทรวง มติคณะรัฐมนตรี ส่วนภาคธุรกิจเอกชน เน้นที่นโยบายและระเบียบที่จำเป็นแก่การดำเนินงาน

๒. การวางแผนกำลังคน Man Power Planning เป็นกระบวนการวางแผนว่าหน่วยงานมีกำลังคนกี่คน แต่ละคนปฏิบัติหน้าที่อย่างไร ความรู้ความสามารถด้านใดบ้าง เพื่อความเหมาะสมกับงาน ซึ่งเริ่มตั้งแต่แผนความต้องการ แผนการให้ได้มาของกำลังคนและแผนการใช้กำลังคน

การจัดบุคคลและการสรรหาบุคคลให้ดำรงตำแหน่ง Placement & Recruitment

๓. การสรรหาบุคลา เป็นกระบวนการที่จะประชาสัมพันธ์หน่วยงานเพื่อให้ได้บุคคลที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมสำหรับองค์กร ให้มาสมัคร เพื่อคัดเลือก Selection คนที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมที่สุดเข้าร่วมปฏิบัติงานในองค์กร

การจัดบุคคล Placement หมายถึงการจัดบุคคลที่ผ่านการคัดเลือก ให้ดำรงตำแหน่งที่หน่วยงานวางแผนไว้แล้ว เพื่อให้บุคคลปฏิบัติหน้าที่เกิดประโยชน์ต่อองค์กรสูงสุด

๑. การพัฒนาบุคลากร Human Resource Development เป็นกระบวนการเกี่ยวกับการเพิ่มพูนความรู้ความสามารถของบุคลากรที่จะปฏิบัติงานในองค์กร การพัฒนาบุคลากรสามารถพัฒนาโดยองค์เอง หรือ ให้หน่วยงาน อื่นช่วยพัฒนาก็ได้ ทั้งนี้ ยึดความรู้ความสามารถที่บุคลาที่ได้รับ เป็นประโยชน์ต่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงแก่องค์กร

๒. การให้เงินเดือนและค่าตอบแทน Salary Or Compensation ถือเป็นภารกิจสำคัญที่ผู้บริหารเจ้าของกิจการ ต้องจ่ายให้ข้าราชการ หรือลูกจ้าง เพื่อเป็นค่ายังชีพ ทดแดนการทำงาน ถือเป็นรางวัลสำหรับการทำงาน การให้ค่าตอบแทน เงินเดือน โดยยึดถือระบบคุณธรรม ดังต่อไปนี้

หลักความสามารถ Competence ยึดผลงานตามความสามารถเหมาะกับเงินค่าตอบแทน

หลักความเสมอภาค Equality ให้โอกาสคนเสมอกันไม่เลือกชั้นวรรณะ

หลักความมั่นคง Security ถือว่าการเข้าทำงานในองค์เป็นอาชีพอาชีพหนึ่ง การกำหนดค่าตอบแทนเงินเดือน ให้เหมาะสมกับการดำรงชีวิต การเข้า ออก จากงาน มีกฎหมาย กฎเกณฑ์รอบรับที่ชัดเจน เป็นธรรม

ความเป็นกลางทางการเมือง Political neutrality คือ การทำงานไม่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงทางการเมือง หรือการเปลี่ยนรัฐบาล

หลักสำคัญในการให้เงินเดือน คือ งานมาก งานยาก รับผิดชอบสูงให้เงินเดือนสูง งานน้อย งานไม่ยาก รับผิดชอบน้อย เงินเดือนน้อย

๑. งานทะเบียนประวัติหรือข้อมูลบุคลากร เป็นงานธุรการของบุคคล ข้อมูลการเข้ามาทำงานของบุคลากร ตั้งแต่ข้อมูลส่วนตัว การศึกษา การทำงาน การเลื่อนตำแหน่ง การพัฒนาศึกษาอบรม เงินเดือน งานข้อมูลทะเบียนประวัติมีความสำคัญมาก คนที่ออกจากงานเพื่อไปทำงานหน้าที่ตำแหน่งใหม่หากได้รับคำรับรองหรือหลักฐานการผ่านงานเดิมมาด้วย มัดได้รับการพิจารณาว่าเป็นผู้มีประสบการ มีความชำนาญต่างๆ ตามที่หน่วยงานต้องการ

๒. งานประเมินผลการปฏิบัติงานหรือการพิจารณาความดีความชอบ การประเมินความดีความชอบของบุคคลเป็นวิธีการสำคัญที่ทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพ ธรรมชาติของคนเมื่อทำงานไปย่อมเกิดความเฉื่อย เมื่อได้รับการประเมินผลเป็นระยะ และได้ขวัญกำลังใจย่อมทำให้เกิดประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

๓. งานวินัย และการดำเนินงานทางวินัย เป็นกิจกรรมสำคัญในการควบคุมพฤติกรรมของบุคคลไม่ให้ทำความผิด แบบแผน ธรรมเนียมปฏิบัติขององค์กร เป็นภารกิจสำคัญของผู้บริหารในการสอดส่อง ดูและ ความประพฤติ การรักษาวินัยของบุคลากรในองค์กร ให้ดำเนินงานตามวัตถุประสงค์ เป้าหมายขององค์กรที่วางไว้ ถ้ามีบุคคลละเมิดต้องดำเนินการตามแบบแผนตามสมควร

๔. สวัสดิการ ประโยชน์เกื้อกูล และสิทธิประโยชน์

๕. การให้ออกจากราชการ และการรับบำเหน็จบำนาญ ข้าราชการ พนักงานองค์กรเอกชน มีข้อตกลง ข้อกำหนด อายุในการทำงาน เป็นข้อกำหนดข้อตกลงก่อนการทำงาน หรือการจ้างงาน การออกจากงานเป็นบทสุดท้ายของการบริหารงานบุคคล การออกจากงานมี ๒ กรณีที่สำคัญ

ออกตามประสงค์พนักงาน เช่น ลาออก

ออกเพราะความต้องการของหน่วยงาน เช่น เกษียณอายุ ยุบเลิกตำแหน่ง ออกเพราะทำผิด ซึ่งองค์กรต้องให้ออกตามข้อตกลง



ทฤษฎีทางการบริหาร



ทฤษฎี เป็น แนวความคิดหรือความเชื่อที่เกิดขึ้นอย่างมีหลักเกณฑ์ มีการทดสอบและการสังเกตจนเป็นที่แน่ใจ ทฤษฎีเป็น เซทของมโนทัศน์ที่เชื่อมโยงซึ่งกันและกัน เป็นข้อสรุปอย่างกว้างที่พรรณาและอธิบายพฤติกรรมการบริหารองค์กรการทางศึกษา อย่างเป็นระบบ ถ้าทฤษฎีได้รับการพิสูจน์บ่อย ๆ ก็จะกลายเป็นกฎเกณฑ์ แนวคิด แนวปฏิบัติ ทฤษฎีเป็นแนวความคิดที่มีเหตุผลและสามารถนำไปประยุกต์ และปฏิบัติได้ ทฤษฎีมีบทบาทในการให้คำอธิบายเกี่ยวกับปรากฏทั่วไปและชี้แนะการวิจัย กล่าวคือ

๑. ทฤษฏีทำให้เกิดความรู้ ความคิดใหม่ ๆ เกิดความก้าวหน้าทางวิทยาการ คือถ้ามีทฤษฎีก็มีการพิสูจน์ค้นคว้า เพื่อทดสอบหรือพิสูจน์ทฤษฎีอื่น

๒. ทฤษฎีสามารถใช้ประกอบการทำนายเหตุการณ์ พฤติกรรม และใช้แก้ไขปัญหาได้

๓. ทฤษฎีจะช่วยขยายประสิทธิภาพของการทำงาน กล่าวคือ ผู้บริหารที่รู้ทฤษฎีจะมีแนวทางหรือทางเลือก และเลือกทางที่เหมาะสมในการบริหารงานในองค์กรได้

๔. ทฤษฎีเป็นหลักยึดในการปฏิบัติ ดังนั้น ผู้ที่ทำงานแนวคิดหรือทฤษฎีก็จะเกิดความมั่นใจในการทำงานมากกว่าทำไป อย่างเลื่อนลอย ทฤษฎีจะช่วยชี้แนะนำการปฏิบัติ



ความเหมือนที่แตกต่างของ “การบริหารงานบุคคล” กับ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์”



หากจะกล่าวว่า ปัจจัยที่สำคัญที่สุดในองค์การคือ คน คงมิใช่คำกล่าวที่เหนือจริงเกินไป เนื่องเพราะคำนิยามของ องค์การ โดยนักวิชาการที่มีชื่อเสียงของโลกและนักวิชาการที่มีชื่อเสียงของไทย ต่างก็กล่าวถึง คน เป็นองค์ประกอบสำคัญในคำนิยามของเขาเสมอ วิจิตร อาวะกุล กล่าวถึงความสำคัญของ คน ไว้อย่างน่าประทับใจว่า เรามักจะตื่นเต้น ตื่นตาตื่นใจ กับเทคโนโลยี สิ่งมหัศจรรย์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา แต่สิ่งมหัศจรรย์ที่สุดได้เกิดขึ้นแล้วในโลกใบนี้คือ “มนุษย์” มนุษย์เป็นผู้สร้างสิ่งมหัศจรรย์ที่เกิดขึ้นในโลกใบนี้ และรวมทั้งที่ออกไปมหัศจรรย์อยู่นอกโลก (วิจิตร อาวะกุล, ๒๕๔๐)

สิ่งก่อสร้างที่ยิ่งใหญ่บนพื้นพิภพนี้ ไม่ว่าจะเป็นพีรามิด ทัชมาฮาล หรือแม้กระทั่งนครโบราณมาชูพิกชู ที่คนรุ่นหลังต่างพากันประหลาดใจว่า ผู้คนในอดีตกาลสร้างมันขึ้นมาได้อย่างไร ทั้ง ๆ ที่พวกเขาไม่มีเครื่องมือที่ทันสมัย และปราศจากเทคโนโลยีชั้นสูงโดยสิ้นเชิง แน่นอนที่สุด เรารู้แต่เพียงว่า พวกเขาต้องทำงานร่วมกัน และมีการประสานงานกันเป็นอย่างดี จึงได้สามารถสร้างสิ่งที่คนรุ่นหลัง ซึ่งมีเครื่องผ่อนแรงและเทคโนโลยีที่เหนือกว่ามากมาย ยังต้องทึ่งกับสิ่งที่พวกเขาทำได้ และการทำงานร่วมกันของคนนี้เอง คือความเป็นองค์การ

องค์การ หมายถึง บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไป ร่วมกันทำงานสิ่งใดสิ่งหนึ่งให้สำเร็จ โดยมีจุดมุ่งหมายร่วมกัน และสิ่งสำคัญที่สุด ที่ทำให้องค์การประสบความสำเร็จตามจุดมุ่งหมายก็คือ การบริหารคน นั่นเพราะ คน เป็นผู้วางแผนในการดำเนินงาน คน เป็นผู้จัดการงานต่าง ๆ ในองค์การให้สำเร็จลุล่วงไปได้ด้วยดี และ คน เป็นผู้ทำให้การบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การเป็นจริง



ความคล้ายคลึงกันระหว่าง “การบริหารงานบุคคล” กับ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์”

การบริหารงานบุคคล (Personnel Administration) กับ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management, HRM) ตามความคิดของคนโดยทั่วไปนั้น ดูเหมือนกับว่า ทั้งสองคำไม่มีความแตกต่างกันเลย เพราะทั้งสองคำล้วนสื่อความหมายไปถึง การบริหารคน แต่ในความเป็นจริงนั้น “การบริหารงานบุคคล” และ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” มีความแตกต่างกันอย่างมาก ไม่ว่าจะพิจารณาในเชิงวิชาการหรือพิจารณาในเชิงภาคปฏิบัติ อย่างไรก็ดี เพื่อให้ง่ายต่อการทำความเข้าใจความแตกต่างระหว่าง “การบริหารงานบุคคล” และ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” จึงควรพิจารณาในแง่ของความคล้ายคลึงกันเป็นอันดับแรก

ความคล้ายคลึงกันระหว่าง “การบริหารงานบุคคล” และ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” คือ การดำเนินงานภายในองค์การเกี่ยวกับงานด้านบุคลากร ตั้งแต่การรับสมัคร การคัดเลือก การบรรจุเข้าทำงาน การจัดสรรเจ้าหน้าที่ การประเมินผลการทำงาน ทำหน้าที่เป็นผู้คุมกฎ (ตรวจสอบการมา ลา สาย ขาด กิจ ป่วย) การบริหารเงินเดือนค่าตอบแทน ไปจนถึง การดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับการลาออกหรือการเกษียณอายุของพนักงาน เหล่านี้ถือเป็น งานประจำทางด้านการบุคลากร (Personnel Routine) ซึ่งมีลักษณะของการปฏิบัติที่เหมือนกันทั้ง “การบริหารงานบุคคล” และ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์”



ความแตกต่างระหว่าง “การบริหารงานบุคคล” กับ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์”

งานประจำทางด้านการบุคลากร (Personnel Routine) เป็นการดำเนินงานภายในองค์การที่เกี่ยวข้องกับงานด้านบุคลากร การอำนวยการให้งานประจำทางด้านการบุคลากรสำเร็จลุล่วงด้วยความราบรื่นนั้น เป็นไปในลักษณะของ การบริหารงานเชิงรับ ส่วนใน การบริหารเชิงรุก นั้น อาจยึดโยงได้กับแนวคิดสถาปัตยกรรมทรัพยากรมนุษย์ (HR Architecture) จากหนังสือ HR Scorecard ตามแนวคิดของ เบ็คเกอร์ ฮิวส์ลิด และ อูลริช (Brian E. Becker, Mark A. Huselid, and Dave Ulrich, ๒๐๐๑) ซึ่งประกอบไปด้วย ๓ องค์ประกอบสำคัญ คือ

๑. หน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ (HR Function) ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ นอกจากจะมีหน้าที่ในการอำนวยการให้งานประจำทางด้านการบุคลากรสำเร็จลุล่วงด้วยความราบรื่นแล้วนั้น ยังมีหน้าที่ในการตอบสนองต่อแผนกลยุทธ์ (Strategic Plan) ขององค์การ ตามบทบาทหุ้นส่วนกลยุทธ์ (Strategic Partner) อันเป็นการสนับสนุนการมุ่งไปสู่สัมฤทธิผลตามวัตถุประสงค์ขององค์การ

๒. ระบบของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ (HR System) การตอบสนองต่อแผนกลยุทธ์ (Strategic Plan) ขององค์การ ตามบทบาทหุ้นส่วนกลยุทธ์ (Strategic Partner) อันเป็นการสนับสนุนการมุ่งไปสู่สัมฤทธิผลตามวัตถุประสงค์ขององค์การ ตามที่ได้กล่าวไปแล้วนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการวางระบบของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ไว้เป็นอย่างดี มีความคล่องตัวภายในกระบวนการของระบบ ตลอดจนมีการสอดประสานการทำงานของทุกส่วนงานภายในระบบ ซึ่งถูกกำหนดขอบเขตหน้าที่ของแต่ละส่วนงานไว้อย่างชัดเจน เพื่อเสริมสมรรถนะใน การบริหารคน อันเป็นการสนับสนุนบทบาทหุ้นส่วนกลยุทธ์ (Strategic Partner) ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์

๓. พฤติกรรมของพนักงาน (Employee Behaviors) นอกจาก หน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ และ ระบบของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ดังที่ได้กล่าวไปแล้วนั้น ยังมีองค์ประกอบของสถาปัตยกรรมทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญยิ่งอีกประการหนึ่ง ซึ่งก็คือ การทำให้เกิดผลลัพธ์ต่อ พฤติกรรมพนักงาน (Employee Behaviors) เพื่อให้เป็นไปในทางที่จะสนับสนุนต่อการขับเคลื่อน (Drive) นโยบายและโครงการขององค์การ ตลอดจนเป็นการสนับสนุนการขับเคลื่อน (Drive) แผนกลยุทธ์ที่พุ่งตรงสู่เป้าหมาย ตามภารกิจ (Mission) และวัตถุประสงค์ขององค์การ (Organizational Objective)



การดำเนินงานในฐานะหุ้นส่วนกลยุทธ์

ในกระบวนทัศน์เดิม นักบริหารและนักวิชาการมองว่า การบริหารคน เป็นเพียงส่วนหนึ่งของ การบริหารองค์การ โดย การบริหารองค์การ ได้แบ่งหน้าที่ออกเป็นฝ่ายต่าง ๆ อาทิ ฝ่ายขาย ฝ่ายการตลาด ฝ่ายคลังสินค้า ฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายบัญชี และฝ่ายบุคคล เป็นต้น ซึ่งแต่ละฝ่ายมีขอบเขตหน้าที่และความรับผิดชอบในงานของตนที่ชัดเจน แต่ก็มิได้ละเลยในการให้ความสำคัญเกี่ยวกับการประสานงานภายในองค์การและการสนับสนุนซึ่งกันและกัน โดย ฝ่ายบุคคล นั้น มีหน้าที่ใน การบริหารคน

อย่างไรก็ตาม ในกระบวนทัศน์ใหม่ นักวิชาการกับนักบริหารหัวก้าวหน้ากลับมองว่า การบริหารคน คือ การบริหารองค์การ กล่าวคือ เป้าหมายขององค์การทุกเป้าหมายที่ประสบความสำเร็จ ย่อมเกิดจากระบบงานทุกระบบขององค์การที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งในแต่ละระบบงานที่ประสบความสำเร็จนั้น เกิดขึ้นจากความสำเร็จของทุก ๆ งานภายในระบบ ทั้งนี้การเลือกใช้คนที่เหมาะสมงาน โดยให้เขาเป็นผู้ลงมือปฏิบัติ จะทำให้งานสำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพ และก่อให้เกิดความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ (Organizational Objective)

ยิ่งไปกว่านั้น ในกระบวนทัศน์ใหม่ มีความเป็นไปได้อย่างสูงที่ว่า การบริหารคน ที่ประสบความสำเร็จ จะทำให้ การบริหารเชิงกลยุทธ์ ประสบความสำเร็จไปด้วย นั่นเพราะ ไม่มีขั้นตอนใดเลยใน การบริหารเชิงกลยุทธ์ ที่มิได้ใช้ คน

การบริหารเชิงกลยุทธ์ หรือ การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) นั้น มีจุดเริ่มต้นในราวปี พ.ศ.๒๔๙๓ - ๒๕๐๓ (ค.ศ.๑๙๕๐ - ๑๙๖๐) และมีพัฒนาการมาพร้อม ๆ กันทั้งในภาครัฐกิจและภาคธุรกิจ โดย ซามูเอล พอล (Samuel Paul, ๑๙๘๓) ได้ให้คำนิยามของการบริหารเชิงกลยุทธ์ไว้ว่า “การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นชุดของทางเลือกระยะยาวในการกำหนดเป้าหมาย นโยบาย และแผนปฏิบัติการของโครงการ ปัจจัยสำคัญสองประการที่มีอิทธิพลต่อทางเลือกเหล่านี้ได้แก่ วัตถุประสงค์ที่ถูกกำหนดโดยผู้บริหาร และ สภาพแวดล้อมของโครงการ” (อ้างใน วัฒนา วงศ์เกียรติรัตน์ และคณะ, ๒๕๔๘)

ใน การบริหารเชิงกลยุทธ์ นั้น ฝ่ายบริหารเป็นผู้กำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) และวัตถุประสงค์ขององค์การ (Organizational Objective) โดยคำนึงถึงสภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (Internal and External Environment) ซึ่งวิสัยทัศน์ ภารกิจ และวัตถุประสงค์ที่ฝ่ายบริหารเป็นผู้กำหนดดังกล่าว จะถูกใช้เป็นกรอบในการเขียนโครงการ โดยจะมีการแบ่งโครงการ (Program) ออกเป็นหลาย ๆ โครงงาน (Project) และแบ่งโครงงานหนึ่งออกเป็นหลาย ๆ กิจกรรม (Activity) โดยในแต่ละกิจกรรมจะมีชุดของงาน (Job) ซึ่งเป็นขั้นตอนในการปฏิบัติเพื่อให้กิจกรรมนั้นสำเร็จตามเป้าหมาย เมื่อหลาย ๆ กิจกรรมในโครงงานสำเร็จตามเป้าหมาย จะทำให้โครงงานนั้นประสบผลสำเร็จ และเมื่อโครงงานต่าง ๆ ภายในโครงการประสบผลสำเร็จ ก็ย่อมจะทำให้โครงการนั้นประสบความสำเร็จด้วยเช่นกัน ทั้งนี้ในความสำเร็จของทุก ๆ ขั้นตอนและทุก ๆ ระดับของการบริหารเชิงกลยุทธ์ ต้องใช้ คน เป็นผู้เข้าไปดำเนินการ ซึ่งการเลือกใช้ คนที่มีความสามารถ (Existent Competencies) ให้เหมาะสมกับ ความสามารถที่จำเป็นต่องาน (Agreed Competencies) ย่อมจะทำให้งานสำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพ

นอกจากในแง่การพิจารณาด้าน ความสามารถ (Competency) ของ คน ที่ส่งผลต่อความสำเร็จของงานแล้วนั้น มิได้เป็นความผิดพลาดแต่อย่างใด หากอยากจะใช้ “วรรคทอง” ทางวิชาการอันเก่าแก่ของการบริหารงานบุคคลแบบดั้งเดิมที่ว่า “Put the right man on the right job” นำไปใช้ในภาคปฏิบัติ แต่อย่างไรก็ดี จะเห็นได้ว่าระดับของความละเอียดถี่ถ้วนระหว่าง “การบริหารงานบุคคล” กับ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ในการพินิจพิเคราะห์เลือกสรร คน ไปปฏิบัติงานนั้น มีความแตกต่างกัน กล่าวคือ “การบริหารงานบุคคล” ตระหนักรู้และให้ความสำคัญถึง “การเลือกใช้คนให้เหมาะสมกับงาน” หรือ “Put the right man on the right job” แต่ “การบริหารงานบุคคล” ก็มิได้ให้คำตอบที่เจาะลึกลงไปในรายละเอียดว่า จะเลือก คน อย่างไรให้เหมาะสมกับงาน ซึ่งต่างจาก “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ที่ได้พิจารณาอย่างลึกซึ้งลงไปในรายละเอียดของ ความสามารถที่จำเป็นต่อตำแหน่งงาน (Agreed Competencies) รวมถึงการพิจารณาลงไปในรายละเอียดของ ความสามารถที่มีอยู่ในตัวของพนักงาน (Existent Competencies) ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของ การจัดการทรัพยากรมนุษย์บนพื้นฐานความสามารถ (Competency-based HRM)

การจัดการทรัพยากรมนุษย์บนพื้นฐานความสามารถ (Competency-based HRM) ในทุก ๆ หน่วยย่อยของแต่ละระบบงานภายในองค์การ จะก่อให้เกิดการขับเคลื่อนไปสู่วัตถุประสงค์องค์การ (Organizational Objective) และประสิทธิผลในทุกระดับตาม โครงสร้างการบริหารเชิงกลยุทธ์ ดังนี้

๑. ประสิทธิผลของแต่ละงาน (Job)

๒. ประสิทธิผลของแต่ละกิจกรรม (Activity)

๓. ประสิทธิผลของแต่ละโครงงาน (Project) และ

๔. ประสิทธิผลของแต่ละโครงการ (Program) อันขับเคลื่อนไปสู่

๕. วัตถุประสงค์ขององค์การ(Organizational Objective)

ทั้งหมดนี้ถือเป็นภารกิจของ ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ในฐานะ หุ้นส่วนกลยุทธ์ (Strategic Partner)







กล่าวโดยสรุป

ความคล้ายคลึงกันระหว่าง “การบริหารงานบุคคล” และ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” คือ การดำเนินงานภายในองค์การเกี่ยวกับบุคลากร ตั้งแต่การรับสมัคร การคัดเลือก การบรรจุเข้าทำงาน การจัดสรรเจ้าหน้าที่ การประเมินผลการทำงาน ทำหน้าที่เป็นผู้คุมกฎ (ตรวจสอบการมา ลา สาย ขาด กิจ ป่วย) การบริหารเงินเดือนค่าตอบแทน ไปจนถึง การดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับการลาออกหรือการเกษียณอายุของพนักงาน เหล่านี้ถือเป็น งานประจำทางด้านการบุคลากร (Personnel Routine) ซึ่งอาจเรียกว่า “งานแม่บ้าน” อันมีลักษณะของการปฏิบัติที่เหมือนกันทั้งใน “การบริหารงานบุคคล” และ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์”

นอกเหนือไปจากความคล้ายคลึงกันของ งานประจำทางด้านการบุคลากร ที่ได้กล่าวมาแล้วนั้น “การบริหารงานบุคคล” และ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” มีความแตกต่างกัน คือ “การบริหารงานบุคคล” เป็น การบริหารงานเชิงรับ ส่วน “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” เป็น การบริหารงานเชิงรุก อีกทั้งใน “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ (HR Department) ยังต้องเป็นผู้ดำรงบทบาท หุ้นส่วนกลยุทธ์ (Strategic Partner) ซึ่งจะต้องสนับสนุนทุกระบบงานขององค์การ ให้ประสบความสำเร็จด้วย การบริหารคน อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะนำมาซึ่งความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ ในขณะที่ใน “การบริหารงานบุคคล” ฝ่ายบุคคล (Personnel Department) ยังคงกำลังเพลิดเพลินและพึงพอใจกับ “งานแม่บ้าน” ที่พวกเขากำลังทำอยู่ และพวกเขาเชื่อมั่นเหลือเกินว่า สิ่งที่พวกเขากำลังทำอยู่นี้ มัน “ยิ่งใหญ่” ที่สุดแล้ว



ข้อเสนอแนะ

ด้วยวิสัยทัศน์อันกว้างไกลและทรงปัญญาของผู้บริหารระดับสูง ย่อมเพียงพอสำหรับการทบทวนสถานภาพปัจจุบันขององค์การว่า การบริหารคน ขององค์การอยู่ใน “มือ” ของใคร ระหว่าง ฝ่ายบุคคล หรือ ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ หาก การบริหารคน ขององค์การอยู่ใน “มือ” ของ ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ แล้ว ก็เปรียบเสมือน “คนไข้ถึงมือหมอ” และรอเวลาที่องค์การจะพ้นขีดอันตราย แต่หาก การบริหารคน ขององค์การยังอยู่ใน “มือ” ของ ฝ่ายบุคคล ผู้ซึ่งเชี่ยวชาญเฉพาะ “งานแม่บ้าน” พึงระวังความล้าหลัง และสมรรถนะขององค์การที่จะลดน้อยถอยลงตามลำดับ จนไม่สามารถช่วงชิงความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน (Competitive Advantage) จาก “องค์การคู่แข่ง” ได้ เพราะฉะนั้น ความหวังเดียวที่องค์การและมวลสมาชิกทั้งหลายอาจพอจะพึ่งพาได้ก็คือ วิสัยทัศน์อันกว้างไกลและทรงปัญญาของผู้บริหารระดับสูง ในอันที่จะนำ การบริหารคน ขององค์การ ไปอยู่ใน “มือ” ของ ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ผู้ซึ่งอยู่ในฐานะมืออาชีพทางการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HR Professional)

- ดร.จักษวัชร ศิริวรรณ -



การบริหารงานบุคคลในองค์กรขนาดเล็ก



กระบวนการของการบริหารงานบุคคล

กระบวนการวางนโยบายและระเบียบและกรรมวิธีในการดำเนินงานเกี่ยวกับพนักงานในองค์การ โดยให้ได้คนที่เหมาะสม และบำรุงรักษาไว้ซึ่งทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพให้มีปริมาณเพียงพอ เพื่อให้การปฏิบัติงานสำเร็จตามเป้าหมาย ซึ่งถ้าจะเขียนกันให้สั้นๆ และชัดๆ ก็คือ การดำเนินการเพื่อให้ได้พนักงานที่ดีและทำงานด้วยความเต็มใจและมีประสิทธิภาพเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์การ การบริหารงานบุคคล จึงเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับคนซึ่งมีความรู้สึกนึกคิดที่เป็นอิสระ เป็นผู้ก่อให้เกิดและสร้างสิ่งต่างๆ ทั้งในทางที่ดีและเสีย การดำเนินการเพื่อให้คนในองค์การทำงานด้วยความเต็มใจและมีประสิทธิภาพ จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะนำองค์การไปสู่ความเจริญเติบโตก้าวหน้าและมีผลกำไรในที่สุด



การเริ่มต้นกระบวนการของการบริหารงานบุคคล

การเริ่มต้นหรือจัดให้มีระบบการบริหารงานบุคคล สามารถแยกออกเป็น ๒ ตอนคือ ขั้นเตรียมการและขั้นปฏิบัติการในขั้นเตรียมการคือการวางนโยบาย เป้าหมาย แผนปฏิบัติ และโครงสร้างต่างๆ ส่วนขั้นปฏิบัติการคือการนำสิ่งต่างๆ ที่เตรียมไว้ไปปฏิบัติ



จุดมุ่งหมายขององค์การและการบริหารงานบุคคล

ในองค์การธุรกิจชั้นนำขนาดใหญ่ในประเทศไทย เช่น เชลล์ เอสโซ่ ปูนซีเมนต์ไทย มักจะเริ่มต้นการบริหารงานบุคคล โดยกำหนดจุดมุ่งหมาย ( purpose) ทางการบริหารบุคคลให้สอดคล้องหรือรับกับจุดมุ่งหมายของบริษัท จุดมุ่งหมายดังกล่าวก็คือการแสดงออกซึ่งอุดมการณ์ที่มุ่งหวังไว้ ซึ่งยังไม่ระบุเฉรพาะเจาะจงว่าจะปฏิบัติในเรื่องใดเรื่องหนึ่งโดยเฉพาะหรือโดยวิธีใด จากนั้นจึงกำหนดเป้าหมาย (objectives) และแผนงานปฏิบัติ (action plan) เพื่อให้ถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้ โดยปกติจุดมุ่งหมายด้านการบริหารงานบุคคล มักจะกำหนดจากเจ้าของสถานประกอบการหรือผู้บริหารในระดับสูง และมักจะกำหนดไว้กว้างๆ เช่น บริษัทถือว้าพนักงานเป็นสินทรัพย์ที่มีค่าที่สุด และเป็นหลักสำคัญที่จะทำให้การดำเนินงานของบริษัทประสบผลสำเร็จด้วยดีหรือ บริษัทจะรักษาและทรงไว้ซึ่งพนักงานที่มีคุณภาพ โดยการจัดระบบการให้สิ่งตอบแทนที่ดีในการทำงาน ให้พนักงานมีโอกาสที่จะได้รับการพัฒนาเพื่อความก้าวหน้าในงาน มุ่งให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาในการทำงาน และเปิดโอกาสให้พนักงานได้ทำประโยชน์ต่อสังคม

เป้าหมายการบริหารงานบุคคล

การกำหนดเป้าหมาย ควรเป็นเป้าหมายที่จะกระทำสำเร็จได้ และเป็นสิ่งที่ดีในการจะบรรลุถึงจุดมุ่งหมาย ขณะเดียวกันก็เป็นเครื่องวัดและตรวจสอบว่า การดำเนินงานด้านการบริหารงานบุคคลสำเร็จลุล่วงไปมากหรือน้อยแค่ไหนและอย่างไร โดยปกติเป้าหมายจะมีหลายอย่างเช่น

สร้างสรรค์และพัฒนาองค์การให้มีความพร้อมและความเหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลง

รักษาและพัฒนาบุคคลโดยระบบการจูงใจที่มีประสิทธิภาพ

ส่งเสริมและเสริมสร้างบรรยากาศของความสัมพันธ์และความร่วมมืออันดีระหว่างพนักงาน



แผนปฏิบัติ (Action Plan)

เพื่อบรรลุเป้าหมาย ในแต่ละเป้าหมาย จะต้องกำหนดแผนปฏิบัติ พร้อมกับที่กำหนดระยะเวลาที่จะปฏิบัติหรือปฏิบัติให้เสร็จสิ้น ซึ่งในแต่ละเป้าหมายอาจจะมีแผนปฏิบัติตั้งแต่ ๑-๕ แผน แล้วแต่ว่าเป้าหมายเป็นอย่างไร



เริ่มปฏิบัติตามแผน

เมื่อกำหนดแผนปฏิบัติของแต่ละเป้าหมายแล้ว จะต้องนำแผนไปปฏิบัติ (Implementation) ควบคุม (Controlling) และตรวจสอบ (Auditing) เพื่อให้การดำเนินงานต่างๆ เป็นไปตามแผนและ บรรลุเป้าหมาย





โครงสร้างขององค์การ (Organization Structure)

ควรจะต้องพิจารณาว่า ตำแหน่งในระดับสำคัญในองค์การมีอะไรบ้าง ขอบเขตความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่ในแต่ละตำแหน่งควรเป็นอย่างไรแค่ไหน เช่น จะอนุมัติการจ่ายเงินในวงเงินสูงสุดเท่าไหร่ จะตัดสินใจเรื่องอะไรได้บ้าง จะให้ขึ้นตรงต่อใครและปกครองใคร ตามปกติจะมีตารางอำนาจดำเนินการ ( Table of Authority) กำหนดสิ่งต่างๆ ข้างต้นขณะเดียวกันควรจะต้องกำหนดว่าผู้ที่จะดำรงตำแหน่งควรมีคุณสมบัติอย่างไรบ้างเคยมีคำถามหรือข้อถกเถียงว่า ในองค์การขนาดเล็กและขนาดกลางควรมีการจัดทำเอกสารระบุลักษณะและขอบเขตความรับผิดชอบในแต่ละตำแหน่งหรือไม่ (Job Description)

คำตอบก็คืออาจจะมีหรือไม่มีก็ได้ เพราะเรื่องนี้เป็นสิ่งที่รอได้ เนื่องจากองค์การที่จัดตั้งใหม่หรือกำลังเติบโตนั้น การเปลี่ยนแปลงความรับผิดชอบและลักษณะงานในแต่ละตำแหน่งมักเกิดขึ้นได้เสมอ และบ่อยๆ



กำหนดโครงสร้างด้านต่างๆ

เงินเดือน องค์กรหลายแห่งมีปัญหาเรื่องการจ่ายเงินเดือนให้พนักงาน เพราะไม่ได้วางแนวทางที่ดีไว้เสียแต่ต้น หลายแห่งจ่ายเงินเดือนให้พนักงานสองคนที่จบจากที่เดียวกัน พร้อมกันทำงานเหมือนกัน ไม่เท่ากัน เพียงเพราะว่าคนหนึ่งขอเงินเดือนสูง อีกคนหนึ่งขอเงินเดือนต่ำ เมื่อเริ่มต้นจ้าง จึงจ้างตามที่ผู้สมัครขอไว้การกำหนดอัตราเงินเดือนเมื่อเริ่มต้นที่ถูกต้อง จะช่วยให้การหาคนเข้าทำงานในองค์การเป็นไปด้วยดีและเรียบร้อย

การวางโครงสร้างเงินเดือน จึงควรจะต้องคำนึงถึงการจ้างงานในระยะยาว โดยพิจารณาถึงอัตราที่จ้างกันในแต่ละตำแหน่งในตลาดแรงงาน รวมทั้งควรจะกำหนดแนวทางการเลื่อนตำแหน่งการพิจารณาความดีความชอบและการขึ้นเงินเดือนประจำปี การปรับเงินในกรณีพิเศษ หรือการพิจารณาให้เงินโบนัส เป็นต้นหากไม่กำหนดโครงสร้างด้านนี้ จะทำให้ขาดหลักเกณฑ์ในการบริหารเงินเดือน พนักงานจะเกิดความรู้สึกว่าตนเองไม่ได้รับความเป็นธรรม และผลสุดท้ายอัตราการจ่ายเงินเดือนก็จะเป็นไปตามความรู้สึก (ที่คิดว่าเหมาะสม) ของผู้มีอำนาจบริหารสูงสุดขององค์การ



การนันทนาการ

การจัดให้พนักงานได้มีโอกาสพักผ่อนหย่อนใจ หรือสังสรรค์กัน จะช่วยให้พนักงานมีสุขภาพจิตที่ดีขึ้น เช่น การจัดให้มีการสาธิตการใช้เครื่องมือเครื่องใช้ในการประกอบอาหารในเวลาเที่ยง การเชิญบุคคลกายนอกไปเล่าเหตุการณ์ที่น่าสนใจ การจัดฉายภาพยนตร์ใจเวลาหลังเลิกงาน การเล่นกีฬา ฯลฯ



การได้รับการยอมรับ

หลายบริษัทใช้ระบบนี้ในการจูงใจให้พนักงานทำงานด้วยความเต็มใจและภาคภูมิใจแขกยามของโรงแรมแห่งหนึ่งขอเงินเดือนขึ้นให้มากกว่าเดิมจากผู้บริหาร เพราะโรงแรมแห่งนั้นสภาพการดำเนินธุรกิจไม่ดีนัก สิ่งที่แขกยามคนนั้นได้รับในเวลาต่อมาคือ เครื่องแบบที่ออกแบบให้แลดูสวยงาม มีสง่าราศีเป็นที่ประทับใจแก่ผู้พบเห็นทำให้แขกยามคนนั้นภูมิอกภูมิใจกับเครื่องแบบของตนจนลืมเรื่องเงินเดือนที่ไม่ได้ขึ้นมากไปกว่าเดิมการทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกว่าได้รับการยอมรับในความรู้ความสามารถของตนนั้น กระทำได้หลายอย่าง เช่น การให้ร่วมทำกิจกรรมต่างๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อองค์การและสังคม เช่น การให้ร่วมทำกิจกรรมภายในองค์การในด้านการจัดกีฬา บันเทิง หรือการเปิดโอกาสให้พนักงานร่วมกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อสังคม เช่น การจัดทอดผ้าป่า กฐินในเรื่องของการได้รับการยอมรับจากสังคมนี้ มีข้อที่น่าพิจารณาก็คือ ในระดับของผู้บริหารควรจะได้รับการสนับสนุนให้เข้าร่วมกิจกรรมต่างๆ ภายนอกองค์การ เช่น การเป็นกรรมการในสมาคมต่างๆ หรือเข้าร่วมทำกิจกรรมของชุมชน เป็นต้น การเปิดโอกาสให้เจ้าหน้าที่ในระดับบริหารเข้าไปมีส่วนร่วมในกิจกรรมของสังคมนั้น จะทำให้เกิดความรู้สึกว่า ตนเองได้รับการยอมรับจากบุคคลภายนอก ในขณะเดียวกันก็เป็นการฝึกให้เจ้าหน้าที่เหล่านั้น เรียนรู้สิ่งต่างๆ มากขึ้น



การสร้างความรู้สึกร่วม

นอกจากการเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ แล้ว แนวความคิดใหม่ทางการบริหารซึ่งเป็นที่นิยมทั้งในอเมริกาและญี่ปุ่นก็คือ การทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกร่วมในนโยบายและเรื่องราวต่างๆ ในองค์การ (Superordinate Goals) โดยการให้มีสาวนร่วมในการแก้ปัญหา แสดงความคิดเป็นในเรื่องต่างๆ รวมทั้งให้มีส่วนร่วมในการกำหนดแนวทางนโยบายหรือเป้าหมายบางอย่าง โดยผู้บังคัญบัญชาจะร่วมปรึกษาหารือกับพนักงานและกำหนดปัญหาที่จะแก้ไข หรือมีระบบให้พนักงานค้นหาปัญหาและหาทางแก้ไขปัญหาเหล่านั้นด้วยวิธีการที่พนักงานคิดค้นกันเองแนวความคิดในการสร้างความรู้สึกร่วมนี้ เริ่มใช้กันแพร่หลาย เพราะเป็นแนวทางที่จะส่งผลในระยะยาวทั่งทั้งองค์การ



ระบบการส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีในองค์การ

การส่งเสริมและเสริมสร้างความสัมพันธ์อันดีในองค์การ เป็นเสมือนสายใยที่จะยึดเหนี่ยวพนักงานให้อยู่ร่วมกันด้วยความรักและความเข้าใจซึ่งกันและกัน เช่น ระบบการสื่อข้อความควรมีประสิทธิภาพในรูปของสองทาง จากฝ่ายบริหารสู่พนักงาน และจากพนักงานสู่ฝ่ายบริหาร ลักษณะการสื่อข้อความอาจกระทำทั้งในรูปของการออกประกาศ หรือประชุมชี้แจง ผู้จัดการใหญ่ของบริษัทแห่งหนึ่ง เริ่มต้นงานโดยเชิญผู้จัดการฝ่ายต่างๆ และคณะกรรมการที่รับผิดชอบกิจกรรมพนักงาน เช่น คณะกรรมการนันทนาการ คณะกรรมการสวัสดิการโรงอาหาร คณะกรรมการรักษาส่งเสริมความปลอดภัยในการทำงาน คณะกรรมการจัดทำวารสาร ไปรับประทานอาหารที่บ้านทีละคณะพร้อมกับที่แลกเปลี่ยนทัศนะต่างๆ ซึ่งกันและกัน ในเวลาไม่นาน เขาสามารถรับทราบได้ว่าทัศนคติส่วนใหญ่ของพนักงานทั่วทั้งองค์การผ่านคณะกรรมการกิจกรรมพนักงาน ทำให้เขาได้รับการสนับสนุนเป็นอย่างมาก ปรากฏว่าเขาเป็นผู้จัดการทำให้ให้บริษัทที่เขาทำงานอยู่เป็นบริษัทใหญ่และดีที่สุดในบรรดาสาขาต่างๆ ทั่วโลก ทุกวันนี้ บริษัทยักษ์ใหญ่บางแห่งในอเมริกาเริ่มใช้ระบบการถ่ายทอดข่าวสารและแนวความรู้สึกนึกคิดจากประธานกรรมการบริหารสู่พนักงานผ่านวารสารภายใน ในทุกๆ เดือนประธานกรรมการบริหารจะมีสารทักทายและเล่าเรื่องราวต่างๆ ของบริษัทให้พนักงานได้อ่านกัน ซึ่งเมื่อทำไปนานๆ ความรู้สึกเป็นกันเองระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับพนักงานก็จะติดตามมา ความเข้าใจในข่าวสารต่างๆ ขององค์การก็จะมีมากขึ้นและตามหลักของการบริหารแล้ว ยิ่งพนักงานมีความรู้ความเข้าใจในองค์การของเขามากเพียงใด ก็ยิ่งจะเป็นจุดให้เขาเข้าใจองค์การมากเพียงนั้น บริษัทเล็กๆ แห่งหนึ่งในประเทศไทย มีพนักงานประมาณ ๖๐ คน ใช้ระบบการสื่อข้อความโดยกรรมการผู้จัดการและผู้จัดการโรงงานจัดให้มีการประชุมพนักงานทั้งบริษัทร่วมกันเดือนละหน กรรมการผู้จัดการจะเล่าถึงเรื่องราวต่างๆ ของบริษัทที่ผ่านไปและที่กำลังจะมาถึง ส่วนผู้จักการโรงงานจะเล่าถึงผลผลิตและปัญหาต่างๆ ที่ผลิตได้หรือพบเห็นหรือที่ได้ช่วยกันแก้ไขไปแล้ว พร้อมกับที่ให้พนักงานได้แสดงความคิดเห็นหรือซักถามเรื่องราวต่างๆ บริษัทนี้มีบรรยากาศการทำงานที่ดี พนักงานรักและเข้าใจบริษัท



การรับฟังความทุกข์ร้อนพนักงาน

นอกจากการสื่อข้อความภายในองค์การแล้ว การส่งเสริมให้พนักงานได้มีโอกาสร้องทุกข์หรือระบายความในใจต่อผู้บังคับบัญชา ถ้าเป็นอีกจุดหนึ่งที่ควรจัดให้มีขึ้น การจัดให้มีระบบนี้ เป็นทางหนึ่งในการลดความตึงเครียดในการทำงานของพนักงาน บริษัทชั้นนำบางแห่งในประเทศไทย เคยจัดให้มีหมอซึ่งเชี่ยวชาญทางจิตวิทยาไปให้พนักงานเข้าพบ เพื่อระบายความในใจ บริษัทบางแห่งสร้างระบบ พี่และเพื่อนที่ดีในองค์การ โดยแสดงให้พนักงานเห็นว่า ผู้บังคับบัญชาในแต่ละระดับเป็นผู้เปิดเผย และพร้อมที่จะรับฟังความทุกข์ร้อนและให้ความช่วยเหลือเท่าที่จะช่วยได้ กรรมการผู้จัดการบริษัทแห่งหนึ่งได้แสดงนโยบายอย่างเปิดเผยว่า หากพนักงานได้ปรึกษาหารือกับผู้บังคับบัญชาตามสายงานแล้ว แต่ปัญหายังไม่ได้รับการแก้ไขให้พนักงานเข้าพบกับเขาได้ นักบริหารหลายต่อหลายคนมักจะมีข้อผิดพลาดในเรื่องนี้ เช่น การจะเข้าขอพบจะยากมาก ต้องผ่านเลขาหรือต้องนัดล่วงหน้าหรือไม่มีเวลาว่างให้เข้าพบ สิ่งต่างๆ เหล่านี้เป็นการถ่วงให้เกิดช่องว่างของความไม่เข้าใจให้เกิดขึ้นในองค์การ การจัดให้มีระบบนี้ มีข้อควรระวังก็คือ การคาดหวังที่สูงจนเกินไปจากพนักงาน อย่างไรก็ตามหากมีระบบการสื่อข้อความและการจัดการที่ดีแล้ว ระบบนี้จะช่วยลดความตึงเครียดในการทำงาน พร้อมกับที่ช่วยลดปัญหาต่างๆ

อาจเป็นไปได้ว่า ปัญหาต่างๆ ที่พนักงานมาขอความช่วยเหลือหรือระบายความในใจให้ผู้บังคับบัญชาฟังนั้น บางครั้งเป็นเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับงาน หรือเป็นเรื่องที่ผู้บังคับบัญชาให้ความช่วยเหลือไม่ได้ แต่การเปิดโอกาสให้พนักงานได้ระบายความในใจ ก็เป็นหนทางหนึ่งที่ผู้บังคับบัญชาจะได้หายความทุกข์ร้อนของพนักงานและอย่างน้อยก็เข้าใจพนักงานได้ดีว่า เขากำลังมีปัญหาอะไร



การวางตัวของผู้บริหารในระดับสูง

การสร้างบรรยากาศของการอยู่ร่วมกันที่ดีอีกอย่างหนึ่งที่ผู้บริหารในระดับสูงมองข้ามคือการเข้าร่วมในกิจกรรมต่างๆ ของพนักงาน เพราะโดยความเป็นคนไทยแล้วนั้น เคารพนับถือผู้ใหญ่และคนไทยชอบการแสดงออกซึ่งความเป็นคนมีน้ำใจ ผู้จัดการใหญ่ของบริษัทค้าขายระหว่างประเทศแห่งหนึ่งไปร่วมงานฌาปนกิจศพแม่พนักงานรับโทรศัพท์ ซึ่งเป็นพนักงานระดับเกือบจะล่างสุดขององค์การ โดยที่งานเผาศพนั้นจัดไกลมาก พนักงานทุกคนเห็นและซึ้งต่อการแสดงออกซึ่งน้ำใจของผู้จัดการใหญ่คนนั้น หรือการไปร่วมงานแต่งงานของผู้ใต้บังคับบัญชากระดับล่างๆ การแสดงออกของผู้บริหารในระดับสูงเช่นนี้ ทำให้พนักงานเกิดความรัก ความผูกพันต่อผู้บริหารและบริษัท นอกจากนี้ การเข้าร่วมกิจกรรมกีฬาเป็นครั้งคราว การไต่ถามสารทุกข์สุกดิบ การทักทายพนักงานในทุกๆ ระดับ ล้วนเป็นสิ่งที่ดีที่จะส่งเสริมบรรยากาศที่ดีในการทำงานร่วมกันในองค์การได้ทั้งนั้น

การพัฒนาพนักงาน

เป็นสิ่งจูงใจอีกสิ่งหนึ่งที่จะทำให้พนักงานในองค์การทำงานด้วยความตั้งใจ องค์การขนาดเล็กและขนาดกลางมักจะละเลยในเรื่องนี้ เพราะมองดูว่าเป็นสิ่งสิ้นเปลืองโดยใช่เหตุ องค์การบางแห่งมีเหมือนกัน แต่ไม่มีหลักเกณฑ์ที่แน่นอน การพัฒนาพนักงานเป็นการลงทุนอย่างหนึ่งในตัวคนซึ่งอาจไม่จำเป็นต้องเสียค่าใช้จ่ายมากมายแต่อย่างไร เช่นการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติ ( on the job training) การสอนงาน (coaching) ล้วนเป็นการพัฒนาพนักงานที่ไม่เสียค่าใช้จ่าย อย่างไรก็ตาม มีความจำเป็นเหมือนกันที่จะต้องเสียค่าใช้จ่ายบ้าง แต่หากมองให้ดีแล้ว ความรู้ที่ให้กับพนักงานเป็นการสร้างให้พนักงานรู้มากกว่าเดิม และทำงานได้ดีและมากกว่าเดิมด้วย พนักงานจะเกิดความรู้สึกว่า เขามีความรู้มากขึ้นนอกเหนือจากงานประจำที่ทำอยู่ ขณะเดียวกันเขาจะรู้สึกว่าเขาได้รับความเอาใจใส่จากบริษัท ทำให้เกิดความรู้สึกในทางที่ดีต่องานและองค์การที่ทำอยู่ ลองคิดดูว่าพนักงานจะมีความรู้สึกอย่างไร ที่ทำงานในตำแหน่งเสมียนมา ๑๕ ปี โดยไม่มีการพัฒนาความรู้ใดๆ แก่เขาเลย โดยเฉพาะพนักงานสมัยนี้ มีความรู้สูงกว่าเดิม ดังนั้นหากพนักงานคิดว่ายิ่งทำงานไปเขาก็จะยิ่งรู้น้อยลง โอกาสที่จะหางานใหม่ก็จะติดตามา



ใครควรเป็นผู้รับผิดชอบการบริหารงานบุคคล ?

ในองค์การขนาดเล็ก อาจไม่จำเป็นต้องมีผู้จัดการฝ่ายบุคคล โดยอาจจะให้งานนี้อยู่ภายใต้การดูแลของเลขานุการกรรมการผู้จัดการหรืออาจจะจัดให้มีเจ้าหน้าที่รับผิดชอบโดยตรงหนึ่งคน ในองค์การขนาดกลางมีความจำเป็นที่จะมีผู้รับผิดชอบโดยตรง ซึ่งอาจจะเป็นในระดับผู้จัดการหรือหัวหน้าแผนก และควรเป็นสายงานอิสระที่ขึ้นตรงต่อผู้บริหารระดับสูง เช่น ขึ้นตรงต่อผู้จัดการใหญ่หรือผู้อำนวยการฝ่ายบริหาร ผู้รับผิดชอบงานควรจะต้องมีคุณวุฒิและวัยวุฒิพอสมควร เพื่อที่จะเป็นที่ยอมรับของฝ่ายอื่นๆ และเพื่อจะได้กล้าแสดงออกซึ่งความคิดเป็นที่เป็นกิจจะลักษณะได้

บทสรุป

๑. การบริหารงานบุคคลในสถานประกอบการขนาดเล็กและขนาดกลาง แม้นจะไม่ใช่เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดหรือจะเป็นที่สุดก็ตาม แต่มันเป็นระบบของการบริหารอย่างหนึ่งที่จะช่วยให้การดำเนินธุรกิจขององค์การประสบผลสำเร็จหรือดียิ่งขี้น ในขณะเดียวกัน ก็เป็นส่วนหนึ่งที่มีผลให้ธุรกิจไม่ก้าวหน้าเท่าที่ควร หรือล้มเหลว ความสำเร็จหรือล้มเหลวทางการบริหาร มักจะเพ่งหรือมุ่งไปที่การผลิต การเงิน การตลาด การบริหาร แต่มักมองข้ามการบริหารคน เพราะคนในองค์การเป็นผู้ก่อให้เกิดระบบต่างๆ ติดตามมา

๒. การบริหารงานบุคคล จะว่าเป็นงานง่ายก็ได้ จะว่าเป็นงานยากก็ได้อีกเหมือนกัน ขึ้นอยู่กับการให้ความสำคัญของเจ้าของสถานประกอบการหรือผู้บริหารองค์การ การจะบริหารงานบุคคลให้มีประสิทธิภาพนั้น เจ้าของสถานประกอบการหรือผู้บริหารในระดับสูง จะต้องยอมรับเห็นความสำคัญและให้การสนับสนุน

๓. การบริหารงานบุคคล ควรจะเป็นเรื่องที่ทำให้ดูเป็นทางการน้อยที่สุด ไม่ควรทำให้เป็นเรื่องยิ่งยากสลับซับซ้อนและจมปลักอยู่กับแบบฟอร์มหรือขั้นตอนต่างๆ โดยไม่จำเป็น แต่ก็ควรจะมีหลักการ คือแนวทางปฏิบัติที่แน่นอนไว้ เพื่อที่การพิจารณาดำเนินการในเรื่องต่างๆ จะได้ใกล้เคียงหรือเป็นไปในแนวทางเดียวกัน

๔. การบริหารงานบุคคลในสถานประกอบการขนาดเล็กและขนาดกลางจะมีข้อได้เปรียบในเรื่องของการสื่อข้อความ การมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาในงาน ตลอดจนการสร้างความรู้สึกร่วม เจ้าของสถานประกอบการหรือผู้บริหาร ควรใช้ข้อได้เปรียบนี้ในการบริหารงานบุคคล

๕. การบริหารงานบุคคลไม่มีสูตรตายตัว รูปแบบการบริหารในแต่ละองค์การจะไม่เหมือนกัน การลอกเลียนแบบจะไม่ช่วยให้การบริหารงานบุคคลประสบผลสำเร็จ ดังนั้น การปรับรูปแบบการบริหารให้เหมาะสมกับสภาพการณ์ของแต่ละองค์การจึงเป็นสิ่งควรทำ ขณะเดียวกันความยืดหยุ่นที่พอเหมาะพอควร ก็เป็นสิ่งหนึ่งที่ควรจะได้รับการพิจารณาในเชิงของการบริหารงานบุคคลด้วย

๖. การบริหารงานบุคคลในสถานประกอบการขนาดเล็กและขนาดกลางให้ได้ผลดีนั้น ควรจะเน้นในเรื่องของการสร้างความรู้สึกร่วม ( Superordinate Goals) ในหมู่พนักงาน พร้อมกับที่จัดระบบการบริหารค่าจ้าง สวัสดิการที่เหมาะสม ขณะเดียวกันเจ้าของสถานประกอบหรือผู้บริหารจะต้องไม่ทำตัวเป็น ยอดมนุษย์(Superman) หรือเข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้องในรายละเอียดเสียทุก เรื่อง หรือคือ ลดความเป็นเจ้าของลงเสียบ้าง หากกระทำในสิ่งต่างๆ นี้ได้ ผู้เขียนเชื่อว่าองค์การนั้นจะประสบผลสำเร็จด้านการบริหารคนและการบริหารธุรกิจ

เอกสารอ้างอิง

เว็บไซต์ Gotoknow

https://www.gotoknow.org/posts/290558

https://www.gotoknow.org/posts/189805

https://www.gotoknow.org/posts/329654

https://www.gotoknow.org/posts/343049

https://www.gotoknow.org/posts/343045

เว็บไซต์สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย


รวบรวมข้อมูลโดย : นายสถิต สมเสงี่ยม


ดาวน์โหลดไฟล์ : การบริหารงานบุคคล


ตัวอย่างไฟล์ :

โพสต์ความคิดเห็น

0 ความคิดเห็น